Conversando com colegas, ouvindo de participantes em treinamentos que ministro e até mesmo no âmbito familiar tenho a percepção de que a realização do feedback efetivo ainda parece ser um “mistério a ser solucionado”.
Como todo mistério está relacionado com algo que é “secreto”, neste post darei algumas dicas de “segredos” de como ter mais sucesso ao utilizar o feedback, tanto no contexto profissional quanto no pessoal. Estes segredos estão relacionados à três tipos de feedback.
O primeiro segredo é falar para a pessoa que você dará um feedback, principalmente se for em um contexto “informal” (no dia a dia). É o que chamo de Feedback Pontual. Seja para algo positivo ou para algum ponto de melhoria fale para a pessoa que você dará um feedback. Comece sua fala como: “John, gostaria de falar contigo e o objetivo da nossa conversa é um feedback para você…”. Em conversas com líderes tenho ouvindo que eles fornecem feedback frequentemente e, ao mesmo tempo, uma das maiores queixas dos liderados que escuto é que não recebem feedback com frequência. Onde está o gap desta equação? Creio que em dois pontos principais: o primeiro é a percepção do que é feedback constante (para algumas pessoas pode ser algo quase que diário e para outras a cada mês ou mais) e o segundo, que é o mais importante, que talvez as conversas de feedback estejam ocorrendo, mas quem está recebendo não tem clareza que é um momento de feedback. Por isso, procure deixar evidente que o foco da conversa é um feedback para que não haja dúvida para quem está ouvindo o feedback. Lembre-se: o óbvio não existe.
Já o segundo segredo é trabalhar com o feedback como um processo. Chamo de Feedback de Acompanhamento. Ele deve ser trabalhado ao longo do ano em períodos estabelecidos antecipadamente com os/as liderados(as) em um contexto com maior formalidade. Pode ser mensalmente ou até mesmo uma vez a cada dois meses, só que é muito importante que este momento seja “sagrado” e realmente ocorra. As pessoas vão esperar este momento para receber o feedback e é muito relevante que líderes tenham uma dedicação para fazer isso de uma forma bastante efetiva. Como o feedback de acompanhamento ocorre com intervalos de tempo não muito espaçados, é possível e viável fazer estas reuniões de feedback de uma forma bastante objetiva, algo entre 10 e 15 minutos por colaborador(a). Cria-se assim uma cultura de feedback e não a imagem que o feedback é algo negativo e só ocorre quando algo vai mal. Em alguns lugares as pessoas ficam totalmente assustadas quando a liderança fala: “Preciso conversar com você”. Podemos criar um mindset de crescimento implementado a cultura de feedback.
Fazer de forma adequada o Feedback Institucional (formalizada pela organização dentro de um momento específico) e conectada com os dois tipos de feedbacks mencionados anteriores é o terceiro segredo. Fazer apenas o feedback institucional é como se um estudante que estivesse um ano inteiro no seu curso e no final dele fica sabendo pelo professor que foi aprovado com nota 10 (nas avaliações organizacionais seriam as pessoas “acima do esperado”), aprovado dentro na média (neste caso a avaliação de desempenho seria algo como “dentro do esperado”) ou reprovado (aqui estariam as pessoas “abaixo do esperado”).
Para que a surpresa (seja ela positiva ou negativa) seja evitada a melhor forma é a liderança lembrar que antes de tudo é esperado que as pessoas que ocupam cargos de gestão precisam ser gestores/gestoras de Pessoas. E uma das ferramentas mais poderosas para fazer Gestão de Pessoas é por meio do feedback efetivo.
Na próxima semana continuaremos no assunto de feedback com mais alguns segredos de como fazê-lo de maneira poderosa para gerar impactos positivos nas pessoas e resultados organizacionais.
Fabrício César Bastos
Eu ajudo líderes e colaboradores individuais a melhorarem sua performance profissional por meio de treinamentos nas áreas de liderança, gestão e estratégia.